TOP 10 PIORES PRÁTICAS DO PMO E COMO EVITÁ-LAS

Um estudo do Gartner estima que os Escritório de Projetos (PMOs) tem uma taxa de falha de 50% em sua primeira tentativa.

A Changepoint e seus parceiros tem se envolvido com milhares de clientes para ajudar a garantir que eles obterão sucesso com a organização de seu PMO desde o início e evitar as armadilhas mais comuns que os levam ao fracasso. Baseado em nossa experiência, nós compilamos as TOP 10 piores práticas do PMO e como evitá-las.

1. O PMO SE PASSANDO POR “POLÍCIA DA METODOLOGIA”

Frase recorrente em todo PMO que falha: O PMO se tornou a “Polícia da Metodologia” encarregada de fazer cumprir as metodologias, que vezes estão mal definidas. Na melhor das hipóteses, isso leva a reclamações dos gerente de projetos; na pior das hipóteses, isso leva a revoltas e ao desprezo total da metodologia. Ao invés de se tornar uma ajuda e um guia para o gerente de projetos, o PMO se torna o seu pior inimigo.

 2. IMPLEMENTANDO UMA METODOLOGIA SEM UM FRAMEWORK

Temos visto muitos PMOs tentarem implementar um Ciclo de Vida de Desenvolvimento de Software em toda a organização. Isso pode ser bom para as áreas de desenvolvimento de software, mas pode ser completamente inapropriado para times de infraestrutura e qualidade. A melhor estrutura é um Framework global de gerenciamento de projetos apenas com as fases e etapas básicas e alguns principais artefatos (Business Case, Cronograma, Status Report, etc). Estes Frameworks podem ser conhecidos como Ciclo de Vida de Desenvolvimento de Projeto e diferentes Ciclos de Vida de Desenvolvimento de Software podem, por exemplo, estar abaixo deste Framework.

3. NÃO IMPLEMENTAR UMA METODOLOGIA

Opa, uma contradição? Na verdade não. Se o PMO não implementar algum tipo de framework abrangente, não será possível criar uma visão maçã/maçã do portfólio de projetos. No entanto, a metodologia é necessária para garantir a consistência da execução do projeto e reduzir o risco decorrente de gestores de projetos inexperientes. Por exemplo, um GP novato pode não fazer corretamente o planejamento do projeto, a alocação de recursos ou a definição de riscos levando a problemas que necessitarão de esforços heróicos para colocar o projeto de volta ao trilho.

Sendo assim, uma metodologia estabelecida é essencial – ou até mais de uma embaixo de um framework mais abrangente. Por fim, alguns regulamentos federais, especialmente a Sarbanes-Oxley por exemplo, exigem metodologias que controlem requisitos de mudança e de processos.

4. NÃO CONCILIAR DEMANDA A OFERTA

Em reuniões de comitê o foco é quase sempre em priorização. Isso é uma coisa boa, dado que o processo de priorização resulta em um bom entendimento da demanda de projetos. Mas quando é o momento de decidir quais dos top projetos serão realmente feitos, a discussão vira puro jogo de adivinhação, por exemplo: ” – Como está o seu time Pedro? Muito atolado? ” ou ” – Se a gente fizer os 10 primeiros, dá pra aguentar?”. Sem um conhecimento baseado métricas da sua capacidade de recursos é impossível fazer um casamento de forma organizada entre demandas e oferta de recursos.

5. NÃO APONTAR TEMPO

Esta é a fonte da pior prática anterior (4. Não conciliar demanda a oferta). Sem controlar o trabalho que está sendo gasto nos projetos que estão rodando, é impossível de saber a capacidade de um time. Planejar, mesmo com grande detalhamento, acaba sendo puro chute.

Sem controlar o trabalho que está sendo gasto nos projetos que estão rodando, é impossível de saber a capacidade de um time

6. COLETAR INFORMAÇÕES DESNECESSÁRIAS

PMOs são ótimos em coletar todo tipo de estatísticas. Mas se essa informação não é utilizada para algum tipo de tomada de decisão, pra que coletar? Isso cria um trabalho extra pra equipe sem gerar nenhum resultado. Um exemplo é o apontamento de horas no nível de detalhe de tarefa, incluindo sub-tarefas como “envio de email”, “entrada de tempo” e “reunião com equipe”. Esses podem ser bons lembretes de tarefas realizadas, mas para planejamento tudo o que você precisa é apenas o quanto um recurso esteve ocupado.

 7. MANTER UM PROCESSO CASO A CASO DE REQUISIÇÃO DE PROJETOS

O processo mais comum para lidar com novas solicitações de projeto é analisá-los um por um e decidir qual merece se tornar um novo projeto. Mas e as outras solicitações? Onde está a priorização? Atualizar o sistema operacional do servidor pode ser importante, mas é mais importante que um novo data center na Europa? Se você analisar as solicitações de forma isolada, então o próximo projeto importante vai passar por cima do projeto que já está em execução e provavelmente será atropelado por algum projeto emergencial. O resultado, uma alta rotatividade de projetos. A solução são ciclos de solicitações cíclicos (pelo menos trimestralmente) que avaliem todas as solicitações lado a lado e selecionem o que é melhor para a empresa. Quantos devem ser escolhidos? Volte ao item 4.

8.  FALTA DE APOIO EXECUTIVO

Este parece óbvio, mas acontece o tempo todo. Os executivos percebem que há um problema com projetos que não estão sendo executados devidamente, brigando por recursos escassos ou apenas não entregando resultados. Então eles autorizam a criação de um PMO e ficam esperando que isso resolva todos os problemas. Mas quando chega a hora de ir a reunião do comitê, eles enviam funcionários de nível inferior e não delegam a ele o poder de decisão. Ou pior, eles atravessam as decisões do PMO. E ai quando os projetos não estão indo bem por problemas de recursos e priorização, eles culpam o PMO.

9. IMPLEMENTAR UMA FERRAMENTA SEM TER UM PROCESSO

Outro óbvio mas constante problema. Quando você está implementando uma solução PPM ou um ERP, automatizar processos ruins ou inexistentes apenas faz com que os problemas apareçam mais rápidos. Os departamentos de TI são particularmente propensos a pensar que ferramentas são a solução para tudo, mas é surpreendente como outras áreas também caem nessa armadilha. A desculpa é que a ferramenta já tem as melhores práticas embutidas, então porque simplesmente não segui-las? Em nossa experiência, cada organização é diferente e exige a sua própria personalização nas “melhores práticas”.

Automatizar processos ruins ou inexistentes apenas faz com que os problemas apareçam mais rápidos

10. IMPLEMENTAR UM PROCESSO SEM UMA FERRAMENTA

O conselho padrão é, tenha seus processos definidos antes de automatizá-los com alguma ferramenta. Nós temos visto vários PMOs que seguiram este conselho e mesmo assim tiveram problemas. Processos complexos rodando em planilhas e documentos são muito pesados, e este peso extra pode sabotar a adoção da ferramenta. Descobrimos que é muito melhor implementar a ferramenta e o processo ao mesmo tempo. Há algumas vantagens nisso. Primeiro, você pode desenhar o seu processo para tirar proveito das qualidades da ferramenta. Segundo, usuários aprenderão o novo processo em uma nova ferramenta, o que significa apenas uma curva de aprendizado. Por último, seu novo processo tem uma maior chance de aprovação se for racionalizado e automatizado desde o início. Há porém um ponto importante de cuidado: quando alguma coisa der errado, você deverá diagnosticar com cuidado se é um problema de ferramenta ou de processo. Software é um ótimo bode expiatório, mas nem sempre é o problema real.

Fonte: Changepoint White Paper – Top 10 PMO Worst Practices: Pitfalls to Avoid.
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